【全目次】アメーバ経営: ひとりひとりの社員が主役 / 稲盛和夫【要約･もくじ･評価感想】 #アメーバ経営 #稲盛和夫

稲盛 和夫 さんの「アメーバ経営: ひとりひとりの社員が主役」の全もくじを紹介します。

目次は本の要約が書かれており、伝えたいことが学べるので本の内容を一気に知ることができます。
目次が気に入りましたら是非直接本を手に取ってみてください。

では目次を見ていきましょう！

アメーバ経営の要約

アメーバ経営を要約しました。

アメーバ経営の重要性を通じて、小集団の役割や現場主義の経営哲学が強調され、経営者としての意識とリーダーシップの必要性が伝えられています。市場に直結した採算制度や全員参加経営が強調され、労使協力や情報共有が組織の成功に不可欠です。採算管理や燃える集団形成においては、時間当り採算表や適切な経費・収入管理、リーダーの育成が鍵とされています。

【アメーバ経営 目次】第1章 ひとりひとりの社員が主役【稲盛和夫･要約･もくじ】

1 アメーバ経営の誕生

七名の同志とスタートした会社

経営理念の確立

大きくなった組織を小集団に

アメーバ経営が目指す三つの目的

2 市場に直結した部門別採算制度の確立

必要なのは過去の数字ではなく「現在の数字」

判断基準は「人間として何が正しいか」

売上を最大に、経費を最小にする

原理原則にもとづいた部門別採算制度の誕生

市場の動きをダイレクトに伝え、即座に対応する

3 経営者意識を持つ人材の育成

共同経営者としての仲間がほしい

4 全員参加経営の実現

労使対立を氷解させる「大家族主義」

経営理念と情報の共有化が従業員の経営者意識を高める

全従業員が生きがいや達成感を持って働く

【アメーバ経営 目次】第2章 経営には哲学が欠かせない【稲盛和夫･要約･もくじ】

1 事業として成り立つ単位にまで細分化

ただ細かくすればよいわけではない

つねに組織を見直し続ける

2 アメーバ間の値決め

公正・公平な判断が求められる

3 リーダーには経営哲学が必要

利害の対立が会社全体のモラルと利益を損なわせる

リーダーは公平な審判となるべきである

嘘を言うな、人を騙すな、正直であれ

フィロソフィを経営に具体的に活用する

実力のある人をリーダーに

成果主義と人間の心理

誰にも真似できない事業にする

【アメーバ経営 目次】第3章　アメーバの組織づくり【稲盛和夫･要約･もくじ】

1 小集団に分け、機能を明確に

まず機能があり、それに応じて組織がある

ひとりひとりが使命感を持てる組織に

細分化するための三つの条件

経営者の視点からビジネスが見える組織にする

若い人材をリーダーに抜擢し、育成する

組織を分けて事業を伸ばす

2 市場に対応した柔軟な組織

いま戦える体制をつくる

リーダーはアメーバの経営者

自由度の高い組織だから経営理念が重要

3 アメーバ経営を支える経営管理部門

① アメーバ経営を正しく機能させるためのインフラづくり

② 経営情報の正確かつタイムリーなフィードバック

③ 会社資産の健全なる管理

【アメーバ経営 目次】第4章 現場が主役の採算管理 時間当り採算制度【稲盛和夫･要約･もくじ】

1 全従業員の採算意識を高めるために ― 部門別採算の考え方

「売上最大、経費最小」で経営をシンプルにとらえる

現場が活用できる管理会計手法

標準原価方式とアメーバ経営の違い

採算表からアメーバの姿が見えてくる

全アメーバ、全従業員の力を結集する

2「時間当り採算表」から創意工夫が生まれる

アメーバにおける採算管理

営業部門も製造部門もプロフィットセンター

目標や成果を金額で表す

タイムリーに部門採算を把握する

時間意識を高め、生産性を上げる

時間当り採算表で運用管理を続一する

3 京セラ会計原則の実践

一対一対応の原則

ダブルチェックの原則

完璧主義の原則

筋肉質経営の原則

採算向上の原則

キャッシュベース経営の原則

ガラス張り経営の原則

4 実績管理のポイント

部門の役割にもとづく活動結果が採算表に正しく反映される

公平・公正かつシンプルである

ビジネスの流れを「実績」と「残高」でとらえる

5 収入のとらえ方 ― 市場価格と連動させる

アメーバの「収入」をとらえる三つの仕組み

① 受注生産方式

営業部門の収入は手数料で

市場の動きが伝わる数字の流れ

② 在庫販売方式

原価仕切価格による製品の引き渡しはしない

在庫管理は営業の責任

営業経費を最小にする

③ 社内売買

営業への手数料も各アメーバが公平に負担する

一品一品の採算を考慮する

市場のダイナミズムが社内に形成される

6 経費のとらえ方 ― 実態を正しく把握し、きめ細かく管理する

購入時点で経費を計上

受益者が負担する

労務費の取り扱い

経費を細分化する

7 時間のとらえ方 ― 部門の総時間に注目する

職場に緊張感とスピード感を生み出す

【アメーバ経営 目次】第5章 燃える集団をつくる【稲盛和夫･要約･もくじ】

1 自らの意志で採算をつくる ― 採算管理の実践

① 年度計画(マスタープラン)を立てる

目標設定でベクトルを合わせる

② 月次単位の採算管理

年度計画をベースに立案する

積み上げ数字を全体でオーソライズする

アメーバ内で目標を共有する

日々の進捗状況を全員が把握する

予定完遂の強い意志を持って実行する

2 アメーバ経営を支える経営哲学

値決めは経営

値決めとコストダウンを連動させる

市場の変化に対応するには、リーダーの使命感が不可欠

能力を未来進行形でとらえる

事業を永続的に運営する

営業と製造はともに発展するもの

つねに創造的な仕事をする

具体的な目標を立てる

ひとつひとつのアメーバを強くする

「会社全体のために」という意識を持つ

リーダーは先頭に立ち、現場に任せきりにしない

3 リーダーを育てる

経営者意識を高める究極の仕組み

会議での発言を通して考え方を正す

高い目標を立て、毎日を全力で生きる

事業の意義と判断基準を共有する

あとがきに代えて

アメーバ経営の評価･感想･口コミ【稲盛和夫･Amazonレビューを引用】

最も小さな企業体=アメーバが大企業を支える

アメーバ経営と聞くと、なんとなく、ドロドロした印象を受けたのだが、アメーバ経営という言葉は、その形ではなく最小の単位、という意味で使われている。アメーバという小さな組織を作り、そのリーダーは、その組織の経営者という意識を持つことで、部門ごとに採算が取れるようになる。そして、企業としても大きな利益を生み出すようになる。「社員1人1人が経営者」という気持ちを持って働くことが、企業を成長させていく、という稲盛氏の考えには、大いにうなずくところがある。「言われることだけやって給料をもらっていればよい」「ミスしたら、上司の責任にすればよい」というような考えで仕事をしていては、成長は期待できない。すべての社員が同じ目標を持ち、全体として、すばらしい仕事をすることが、企業の役目であり、社員にそのように考えさせるのが、経営者の役割であるということを思わせられた一冊だった。

責任感を持って自律的に働く仕組みのテキスト

稲盛氏が京セラをはじめJALの再生でも使ったアメーバ経営についての本です。単に権限移譲するのではなく経営の数字が実感でくる仕組みを伴うところが味噌。そのままの適用は難しいでしょうが色々と組織を考えるときのヒントに溢れています。

レビュー一覧

アメーバ経営の内容説明【稲盛和夫･もくじモクホン】

組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算にすることで、一人一人が採算を考える、市場に柔軟な戦う組織をつくる。これまで常識を覆す独創的経営管理手法を詳解。待望のベストセラーを文庫化。

京セラならびにDDI(現KDDI)の設立者にして、2010年2月からは日本航空会長として再建に取り組む。今もっとも注目される経営者が創り出した独創的経営管理手法を解説する唯一のテキストです。

引用元

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